天猫超市要做第一个赚钱的网上超市 怎么破题?

2019-03-17 来源:未知 责任编辑:-1 点击:

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  天猫超市新任总经理江畔近期接受《商业观察家》独家专访,在猫超宣布40亿市场补贴计划后,江畔称,天猫超市未来三年内的销售将轻松过千亿。五年内则一定盈利,争取三年内实现盈利。2016年二季度销售同比增幅已超过3倍。

  网上超市是近期市场关注、投资热点。一方面,超市业态电商份额较低,这意味着市场机会,各路资本的蜂拥进入会培育用户消费习惯,进而做大电商市场份额。另一方面,超市业态毛利、客单价很低。商品销售存在生命周期(保质期),对供应链能力要求更高。上翻线上销售盈利很难。

  商业观察家:您是一季度入职阿里巴巴的,为什么到现在才以天猫超市总经理身份亮相?

  江畔:今年2月22日我入职,职位是阿里巴巴集团副总裁。入职之后我就一直在和阿坚(天猫超市前总经理金诚)一起工作,所以并不是外界所说的“紧急换帅”。

  三个月里,我把自己的状态设置为“闭关学习”。阿里巴巴就是一所大学,这段时间我差不多参加了90多场不同的论坛、会议、培训,基本上每天一场论坛或者会议、培训。

  商业观察家:《商业观察家》独家报道天猫超市换帅后,引发业界很多议论,一些市场人士认为阿里巴巴对于猫超过去的拓展速度或许并不满意。

  江畔:去年天猫超市订单翻了两倍。对天猫超市去年的打法和成绩,公司整体还是蛮认可的。

  在我之前,可以说是天猫超市的第一个五年,阿坚带着团队从无到有,初建市场规模和地位。现在,天猫超市迈入第二个五年,是下一个阶段的发展关键期,阿里巴巴希望天猫超市这个业务单元能够再升级,更上一个体量级。

  商业观察家:您在沃尔玛工作超过17年时间,现在进入阿里巴巴,两者间有区别吗?猫超的机会点在那?

  江畔:网上超市触达消费者,跟实体店有很大的区别。猫超可以通过精细化运营、商家赋能,以及阿里的大数据、云计算等技术支撑,精准满足顾客个性化需求,以此进行精准营销,定向投放,比如精准投放促销活动、投放特价商品、投放红包。没有需要的我不给你,有需要的我看得出来。这是令我感到很兴奋的地方。

  在线下超市,一般情况下没有办法知道买A商品买B商品的是哪些顾客,在猫超是看得到的。比如这一类的产品是什么顾客来买,他的消费频次,他的年龄背景,他的收入等等,甚至他去过行业的其他平台,我们都可以把他“吸引回来”。

  在效率方面,线个价格调查员,总部还要有负责价格的team,总共几百上千号人为价格做市调,做工作。而在天猫超市,要管控价格,我们只需要一个人,一个系统,就把这番事情干了。精确度甚至超过在网下的1000多个人的效率和效果,因为人工难免还有误差和错漏。

  目前,天猫超市的定位是做网上的大卖场。大众的,网上的,民生的,生活必需的,而不只是为小众服务。

  天猫超市背靠阿里和天猫大平台,阿里4.23亿的活跃用户,每天1.5亿个UV流量,这是猫超的“蓄水池”。

  因此,顾客的体验就很重要。技术的开发跟零售的经验进行嫁接,能给到顾客更好的体验。这也是过去几个月来,我跟猫超团队一起努力在做的。

  过去几个月,我们成立了一个天猫超市顾客体验团,任命了顾客体验官。顾客体验官每天都要在猫超的购物链路上感受和体验,站在顾客的角度去发现不足。

  无论做线上还是线下,零售的“道”其实是一样的。资源可以全球化,经营可以精细化,但是,服务还是要本地化。要了解当地顾客的需求,顾客的购物习惯,才能赢得顾客的心。因此,在过去的几个月,猫超也特别强调本地化运营。地方特色的本地化商品未来猫超会引进更多。

  节约成本方面。我们可以通过零售经验,把商品按毛利组合、品类组合,降低运营成本。

  商业观察家:市场认为,让一个被称为cost killer( 成本杀手)的“沃尔玛人”来管理天猫超市,毫无疑问,就是来降低天猫超市运营成本的。目前看,天猫超市在成本端有哪些作为?

  江畔:我们的目标是让天猫超市继续快速成长,三年做到国内线上线下商超第一,当然,控制成本、提升效率,在实现这个目标的过程中,是很重要的。

  从时间、空间和人力上,我们要给猫超“瘦身”,让猫超轻装上阵,目前看,成本控制的效果很明显。

  比如说空间的成本。现在我们会要求猫超的每一个货架,每一个空间,都要看产出,看效率。规划商品结构,优化供应链。

  举个例子,猫超的仓库虽然建了11个,面积百万平米,到今年底建成19个仓。

  猫超拉了一下数据,以单品来看,以前差不多有超过30%的商家,经营的部分商品超过60天的库存周转期。这些库存周转天数超过60天的商品,一些既没有销售,也没有下一步计划。以往,猫超对此比较忽略,没有采取多的措施,这就是没有成本意识,会导致落后的供应链效率。

  因此,我们开始要求这些商家改善,要求商家必须提升到60天以内的库存周转期,达不到指标的,要按合同收取仓储的过期、过量存储费。当然,收钱不是最重要的,重要的是帮助商家提升货物周转。

  对于每周处于末位的商家,我们会提前一个月通报他们,要求加速改善。少数的尾货商家,则要求加速卖,或者猫超帮你销售,或者你退出仓储,终究要找出一个解决方案。

  通过一个月的沟通,大部分商家的商品库存周转率都改善了。极少数做不到的商家,则按合同收费或者下架等做不到的方法来解决。这样一来,大部分商家有了概念——猫超的仓储是有成本概念的,是有效率的仓库,不能把他当成“垃圾场”。

  也是因为过去这一两个月的清理,今年“618”的促销,好商品、尖货、爆款等进仓全部无障碍,以前则是要通过很多层审批,优先A优先B。这实际是帮助商家升级供应链,商家货物转动起来,才能销出更多商品。

  未来,从现在开始,我们要求猫超所有商家都要跟我们一起达到30天以内的库存周转期。

  无论是线上还是线下,之前超市对于厂商指导价的虚标现象或多或少存在。但猫超的活动和促销,都要在实价的基础上玩。

  另外,在促销的规则设置上,猫超要更简单、易理解,消费者好操作,比如,爆款直降、买二付一、两件五折等等,都能让人一目了然。不要让消费者算来算去。

  价格要讲实,不讲虚,这样才能给消费者信任。我们要把猫超打造成可信赖的、顾客心里能够接受的网上超市。要“相信”消费者的智商。

  天猫超市的员工数量力争只要“108将”。现在天猫小二就只有100多人,不是特殊人才不再盲目增加。所以业务的增加需要通过提高人效解决。员工要最大化参与到价格,采购,决策,供应链当中去,甚至包括工作时间的安排效率都要提高。

  比如,猫超的员工,出差两天时间见一个商家,我们常用这样的例子教育团队,能去一天就去一天,能两个人去就不要一个团队出去,能见三个商家就不要只见一个商家。

  商业观察家:虽然阿里有流量有技术,但是超市业务毛利率低,现阶段网上超市经营面临普遍性的亏损,您怎么看?

  江畔:天猫超市还在初创阶段,更多是建立顾客认知和心智,更多是考虑顾客需求,培养消费者的习惯,包括补贴消费者,在内都是天猫超市送给消费者的礼物。

  去年猫超投入很多,也舍得投入,因为我们看到趋势很好,猫超下定决心要大干一场。

  其次,快消品消费能加强顾客的黏性,提升复购率以及用户的体验,对顾客养成复购的心智有好处。按现在的体量,增长幅度,三年之内猫超能轻松过千亿。

  当然,任何健康的东西最终都不是靠烧钱烧出来的,长期的亏损烧钱是烧不出核心竞争力的。

  任何投资超过十年不盈利的企业,都需要思考自身的经营思路和经营手法。因此,在第二个五年,猫超一定要盈利,也一定能盈利。天猫超市力争3年内实现盈利。

  阿里巴巴是集团军作战,猫超背靠阿里和天猫,有很多全球资源,阿里在全球主要有贸易来往的国家都建了当地国家的办公室,商家提供他们的供应链,采购资源,提供便宜的好货,猫超和平台内的行业的兄弟姐妹可以一起组织卖出去。阿里巴巴平台的各种资源组合在一起,猫超有自信可以成为第一个赚钱的网上超市。

  未来,进口商品和生鲜商品是猫超的两大抓手。进口商品的比重占总盘子超过10%。生鲜比重目前在猫超占比10%不到,已经行业绝对的第一,我们的目标还是要做得更大,做的更多,突破10%。

  商业观察家:但网上超市业务目前从成本端看,是算不出利润来的。很多超市企业的网上客单价都在50-80元左右,同业根据这一客单价水平测算,网上超市只能经营38%毛利率商品才可能获得正向盈利,您怎么看?猫超觉得多少毛利可以盈利?

  江畔:天猫超市不是自营,盈利模式是佣金模式,这意味着,只要商家可以在天猫上发展,猫超就能实现持续盈利。

  从整个商超行业看,每个公司的商品结构不一样,成本结构不一样,每个类目的毛利、行业属性也都不一样,很难一概而论。比如在线个点的毛利就可以盈利。

  猫超现在客单价是100-200元,在电子商超领域是最高的,比传统商超高一倍多不止。未来,通过大数据,云计算等精准营销,消费升级,猫超客单价还可以提高。

  江畔:2016年二季度,天猫超市的销售额同比增幅超过三倍,整体经营绩效提升超过30%。

  过去四个月,通过与菜鸟的协同,阿里大数据的应用,天猫超市增加了超过30%的商品品种数,商品的在架率提高了20%。

  用户运营数则增加显著,比如以上海为例,天猫超市粉丝数量已经从60万人次提高到200万人次。

  今年内天猫超市销售要在现在的基础上翻两倍。去年“双11”,天猫超市订单超过百万,今年订单要成倍增长。

  在流量层面上,7月份,天猫超市在手机淘宝,专门新增加了“爱逛”的内容运营;在天猫的app“手机猫客”上,增加的区域更大,“便捷生活”的页面,增加进口馆和生鲜区。两个都是在首页,便于顾客更好的触达。

  江畔:价格确实很重要,沃尔玛将“价格杀手”这一招做到了极致。这一招很重要,价格战实时都在发生。

  我们与众多品牌商开过会,我们说,猫超是做有竞争力价格的捍卫者,但不会主动去破价。

  我们欢迎透明公平的竞争,给行业,给消费者带来好处,带来实惠,不希望是恶性竞争。

  今天的零售如果只谈价格就太单一了,顾客需要不一样的体验,多样的选择。我们的理念是全世界、全球资源的标品要更“标”,本地土特产、特色产品要更“特”,供应链是有价值的。

  商业观察家:“双20亿”的补贴后,猫超会不会要求商家一同补贴?此前,一些商家称,猫超对入驻商家要求前台零毛利,后台微亏,今年是不是这样?补贴手段退出是否有时间表?

  “双20亿”更多的是天猫超市在补贴,猫超从来不强迫商家加入,当然,商家愿意进来,我们也欢迎共同更好地返利消费者。

  商业观察家:超市商品大多有生命周期(保质期),因此,其对供应链能力的要求更高。天猫超市未来会不会考虑某些品类商品完全自营?

  江畔:很多人来问我,猫超到底能不能走纯自营模式?我觉得现在妄议哪种模式都为时过早,猫超并没有为自己设定一个固定模式。

  对顾客来说,从商品入仓、订货到顾客选货,下单、配送等链条是一个闭环,对顾客来说猫超就是自营的感受,有统一、确定性服务的感受。

  对商家来说,我们账期更短,我们是销售出去十天之内结账,从来不拖账期。我们短过传统超市平均60天的结账期。

  天猫超市有战略和规划,但是战略和规划不是一成不变的,“边打边看”,不断根据情况调整打法和战略,这是集团给猫超的信任和授权。

  商业观察家:天猫超市现在运营的是B2C模式,目前看,B2C在一些低毛利、大众类超市产品层面,有所局限。比如大众化生鲜,或因为成本,或因为配送效率很难切入。您也说天猫超市不只是为小众服务,那么,天猫超市未来也会考虑O2O方式?

  江畔:天猫超市不会把自己框住,我们在不断地去构架模式,去想象,去规划,没有完全地定死。

  O2O到家服务对天猫超市是一个非常好的补充。但猫超不是说完全为了这个去做这个。天猫超市有自己擅长领域,我们也在探索,想象的空间很大。集团也希望猫超大胆地尝试,探索出一条别人不敢试的模式,别人没有的经验。错了大不了改过来就是了,这是集团对猫超的信任。

  目前,线上快消品所占市场份额才到7%,快消品在线%,线下的市场总量目前还在无限扩大。

  因此,线上线下是可以共生共赢的,只要发挥所长,满足顾客需求,大家都能活下去,共同把市场做大。

  我们期待更多零售商进到猫超,特别是有差异化的零售商,有特质的零售商,有品牌效应的零售商,我们合在一起能够带来相互的增量和共赢。

  商业观察家:在猫超中,生鲜是什么角色?天猫超市的生鲜业务还是交给易果生鲜做吗?

  江畔:猫超的生鲜也在探索各种模式。我们每个月给易果生鲜开一次会议。除了中高端的生鲜,基础端的也会做,你会越来越感触到,肉、菜,以及普通的水果等会陆续上线,因为猫超还是定位大众、民生、必需品。同时,猫超还要在消费升级上扮演重要角色,引领线上大卖场消费潮流。生鲜和进口商品是天猫超市的两大利器。

  商业观察家:猫超在与海外零售商的合作层面有什么进展?会跟Costco深入合作吗?

  江畔:我们正在紧锣密鼓招Costco进驻天猫超市,Costco也表达了相关意愿,愿意进驻天猫超市。

  Costco早前通过跨境方式进入了天猫国际,市场效果很好。未来则可能通过一般贸易(大贸)方式进入天猫超市,如果一般贸易效果好,换位思考,我想Costco实体店就可能落地中国。

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